En busca de la administración de riesgo óptima
Por Daniel José Rivera Viera
«La transformación empresarial y la necesidad de una gestión de riesgos eficaz»
En busca de la administración de riesgo óptima, con la intensa competencia global se está impulsando una rápida transformación corporativa. Un proceso que, iniciado a finales del siglo XX, hoy es crucial. La necesidad de crecimiento, expansión y mayor cuota de mercado genera incertidumbre sobre los modelos de gestión óptimos. Para consolidar las empresas y fortalecer las relaciones con sus stakeholders. Por ello, directivos y asesores se preguntan: ¿Cómo construir organizaciones sólidas, resilientes y orientadas al valor para los stakeholders?
En busca de la administración de riesgo óptima ¿Qué es una administración de riesgos óptima?
En este contexto, en busca de la administración de riesgo óptima, es una adecuada administración de riesgos se vuelve fundamental. Como hemos expuesto anteriormente. Gestionar los riesgos aporta confianza a todos los públicos interesados en el buen funcionamiento corporativo. En temas como -la continuidad operativa, la excelencia del servicio y la viabilidad empresarial- la “Salud Integral” de la empresa. Sin embargo, surgen interrogantes clave: ¿Cuál es el alcance óptimo de la administración de riesgos? ¿Dónde enfocar los esfuerzos? ¿Es una responsabilidad exclusiva de la primera línea? ¿A quién consultar? ¿Qué priorizar en la toma de decisiones? ¿Cuál es el rol del director de riesgos?
Este documento busca responder a estas y otras preguntas, compartiendo una visión basada en mi experiencia directa en la gestión integral de riesgos corporativos.
Cultura de riesgo: el primer paso hacia la excelencia
Además un principio que he defendido (Rivera, Daniel) En busca de la administración de riesgo óptima. Es que la excelencia en la gestión del riesgo personal es un indicador clave de un buen administrador de riesgos corporativos. Esta práctica refleja una cultura de riesgo arraigada, que se traduce en su aplicación efectiva a nivel organizacional, según su función.
Ciclo de gestión de riesgos: identificar, analizar, tratar
En cuanto En busca de la administración de riesgo óptima, al alcance de la Administración de Riesgos a nivel corporativo. Mi opinión es que debe concentrarse en los procesos fundamentales para la entrega de valor a los stakeholders: servicio, continuidad de la operación y generación económica. La aplicación exhaustiva del ciclo de riesgo (identificación al tratamiento) es esencial para robustecer la organización contra la materialización de riesgos y minimizar su impacto.
Concentrar los esfuerzos en los aspectos clave que influyen en la producción o el servicio es prioritario. Cuando terceros son esenciales para el producto final, el responsable final debe garantizar el cumplimiento de los estándares de tiempo y calidad en toda la cadena de valor para asegurar una entrega sin problemas.
Control de riesgos: Gestión táctica y estratégica: una visión integrada
En busca de la administración de riesgo óptima. Es pertinente recordar que la administración de riesgos requiere una visión tanto táctica como estratégica. Una gestión táctica eficaz identifica la exposición por proceso, pero la falta de integración estratégica en la toma de decisiones puede resultar en una implementación deficiente o inexistente de controles. El resultado, sin implementar controles, sería que la exposición natural y la exposición después de controles son idénticas.
Así mismo, cuando se habla de la administración de riesgos, esta es una responsabilidad compartida por todos los empleados, individuos e instituciones que intervienen en la operación y la toma de decisiones. La contribución es inherente a cada rol: desde la ejecución operativa hasta la supervisión y las directrices de la junta directiva en la estructuración e implementación de la gestión de riesgos.
Para abordar una situación de exposición en la entidad, la consulta primaria sobre qué debe hacerse, es consultar con los responsables directos de la operación, dada su comprensión detallada de las posibles fuentes de riesgo. En segundo término, se debe recurrir a la unidad de riesgos, encargada de la revisión integral y la evaluación de los procesos críticos de la empresa. En tercer lugar, es pertinente consultar a asesores especializados (tecnología, mercadeo, servicios administrativos, etc.), auditores y revisores fiscales, cuya experiencia permite ofrecer recomendaciones a la administración. Finalmente, se debe involucrar a las juntas directivas, consejos de administración, entes de supervisión, vigilancia y control, y a las asambleas. En busca de la administración de riesgo óptima. Es así.
En cualquier escenario, el cumplimiento de la Oferta de Valor para todos los grupos de interés debe ser primordial. Esta directriz fundamental garantiza la credibilidad y fomenta relaciones duraderas.
También para ejemplificar lo expuesto, analicemos la situación de la Corporación ABC, S.A., dedicada a la oferta de paquetes turísticos a un segmento profesional específico. Con el inicio del siglo XXI, y pese a las recomendaciones de algunos socios, la empresa no implementó las adaptaciones necesarias para mantener su competitividad. Las causas incluyeron: procesos manuales sin actualizar en 35 años de operación, adopción tardía de herramientas digitales que resultó en la pérdida de clientes leales ante ofertas más modernas, falta de inversión en investigación y desarrollo para comprender y adoptar tendencias del mercado internacional, campañas de marketing ineficaces frente a la competencia digital, y la omisión de inversiones en tecnología y capacitación del personal. Finalmente, estas omisiones condujeron a la pérdida del 50% de la clientela y, finalmente, a la liquidación de la operación. Este caso ilustra la crítica necesidad de adaptación estratégica.
Podrás leer el artículo anterior de Daniel José Rivera Viera aquí: https://integramagazine.com/no-creo-ni-en-mi-sombra/
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