Cuando la estrategia se queda en la pared

Cuando la estrategia se queda en la pared…

Cuando se cierra el primer semestre del año, muchas organizaciones entran casi sin notarlo en “modo ejecución”. Los equipos se concentran en los proyectos en curso, en lo que hay que sacar adelante antes de diciembre, en los nuevos planes del segundo semestre. Y, en ese ritmo acelerado, algo empieza a desdibujarse: aquello que un día se declaró con orgullo como la razón de ser de la organización.

La misión, la visión y los valores —ese direccionamiento estratégico que costó horas de talleres, debates y consultorías— comienzan a enfriarse. Se transforman en frases correctas, bien redactadas, que lucen impecables en la web, en los comerciales o en las redes sociales, pero que cada vez se mencionan menos puertas adentro. Palabras que suenan bien, pero que dejan de incomodar.

“Ser mejores”. “Tu mejor amigo”. “Te ayudamos a cumplir tus sueños”. “Te hacemos la vida más fácil”.

Expresiones nacidas, muchas veces, de largas jornadas de trabajo con los “sabios” de la organización y, en no pocos casos, acompañadas por consultores expertos que aportan método y estructura. Sin embargo, no siempre logran encender lo más importante: la convicción profunda de cumplir lo que se promete, incluso cuando hacerlo cuesta.

Si a cualquiera de nosotros nos preguntaran qué queremos para nuestra familia, para nuestros amigos o incluso para nuestro equipo favorito, la respuesta saldría casi sin pensar. Hay claridad, emoción y compromiso. Sabemos qué deseamos y hasta dónde estamos dispuestos a llegar por eso.

Pero cuando hacemos parte de una “familia corporativa” —una familia que muchas veces no elegimos, sino que simplemente nos tocó—, ese querer puede perder fuerza. Falta ese condimento que empuja a la excelencia, al cumplimiento genuino con los grupos de interés que confían en la organización y que toman en serio lo que se les promete.

 

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Revisar el direccionamiento estratégico, y más aún atreverse a modificarlo, debería ser un ejercicio que toque el alma de los directivos. Un ejercicio que escuche de verdad a la operación, a quienes están en el frente de batalla, porque muchas veces lo que declaramos como sueño estratégico no se cumple por una razón sencilla: no contamos con los recursos necesarios.

Y no se trata solo de dinero. Se trata de recursos emocionales. De energía, convicción y coraje para pasar del PowerPoint a la realidad cotidiana. De asumir que la estrategia no se ejecuta sola y que, sin personas comprometidas, no pasa de ser una buena intención.

Desde mi experiencia, tanto como empleado como asesor, hay una reflexión previa a cualquier ejercicio de misión, visión y valores que suele omitirse: que cada persona se pregunte con honestidad qué hace realmente en la organización, para qué es buena, qué puede aportar desde su rol y cómo genera valor más allá de cumplir un horario. Porque la verdadera responsabilidad estratégica no es otra que cumplir aquello que se declara a los cuatro vientos y que se exhibe con orgullo en páginas web, campañas y plataformas, como si fuera un contrato moral con los grupos de interés.

Todo direccionamiento estratégico serio debería partir de una comprensión clara del momento en el que se encuentra la empresa: si está en creación, crecimiento, madurez, sostenibilidad o declive. Entender el contexto y el entorno no es un ejercicio teórico; define lo que es viable y lo que no. También exige reconocer que quienes realmente evalúan a la organización son los grupos de interés, todos. Pero cuando uno de ellos cumple varios roles, hay uno que siempre debe primar: el rol de cliente. Ahí ocurre el momento de verdad. Ahí se juega, sin adornos, la ley básica del mercado.

Un punto crítico es identificar la brecha entre lo que se hace hoy y lo que se prometió hacer. Saber qué tan lejos se está del compromiso adquirido, qué recursos se están usando, si son suficientes o si es necesario invertir, ajustar o incluso renunciar a ciertas promesas. Son preguntas incómodas, pero necesarias, que solo pueden abordarse con estudios serios, técnicos y, sobre todo, honestos.

Después de analizar y definir el punto de partida, aparece la gran pregunta: qué hace realmente única a la organización. Ese factor intangible que explica por qué un cliente elige y vuelve, y que termina definiendo el futuro de la empresa y su permanencia en el mercado. No hay atajos en este punto. Ese diferencial no se compra ni se improvisa. Lo da la gente. La pasión, el orgullo por lo que se hace, el cuidado por los detalles se percibe en el producto final. Una organización sana cuida su principal activo: su gente, porque solo así se construyen relaciones de largo plazo entre cliente y proveedor.

Pensemos en un ejemplo hipotético. Una empresa dedicada al acompañamiento profesional de empresarios con problemas de liquidez declara en su direccionamiento estratégico: “Ser tu mejor amigo en los momentos difíciles”. Una frase bonita y, al mismo tiempo, profundamente comprometida. Uno de sus asociados, una pequeña tienda con un producto tradicional que dependía de insumos importados, enfrenta una crisis inesperada cuando se rompe la relación comercial con el país proveedor. El margen se desploma, las deudas crecen y, finalmente, el empresario busca apoyo en quien decía ser su aliado.

Pero el consultor clave ya no está. El equipo entra en periodo de vacaciones. No hay reemplazo ni plan de contingencia. El empresario queda solo. Después de años de aportar y confiar, el acompañamiento no llega. El negocio se quiebra, se liquidan activos y todo se pierde. Cuando intenta reclamar, la respuesta es fría y formal. La promesa de “mejor amigo” se quedó en la pared.

El direccionamiento estratégico no es un eslogan. Es una promesa.

Y las promesas, cuando no se cumplen, cuestan caro.

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